Comment rendre la fonction managériale attractive ?

Imaginez un manager en 2026 : connecté en continu, jonglant entre réunions virtuelles et arbitrages complexes, tout en devant incarner la bienveillance et la performance. Ce rôle, autrefois convoité, est devenu un défi quotidien. Selon le baromètre international CEGOS de 2025 portant sur les primo-managers, 42 % des directions RH éprouvent des difficultés à recruter des primo-managers, et en France, plus d’un collaborateur sur deux identifié comme « profil évolutif » ne souhaite pas endosser ce rôle . Dans ce contexte, la question de l’attractivité de la fonction managériale devient stratégique. Les managers occupent une place centrale dans nos organisations, ils pilotent la performance, ils accompagnent les transformations et maintiennent la cohésion des équipes.  Cet article propose d’analyser le rôle des RH pour réinventer le management, pour le rendre attrayant et porteur de sens, en agissant à la fois sur le sens, les compétences, les conditions d’exercice et la reconnaissance. 

Un rôle limité à la supervision 

Selon une étude de McKinsey, dans la majorité des entreprises le rôle du manager de proximité consiste simplement à superviser leurs collaborateurs, servant principalement d’intermédiaire entre les dirigeants et les employés.

Selon McKinsey, la majorité des managers de proximité :

• Communiquent les décisions, mais ne les prennent pas
• Font appliquer les règles
• Supervisent les améliorations sans proposer d’idées

Cette vision restreinte réduit l’agilité, la productivité et la performance. Les RH doivent impliquer davantage les managers dans la stratégie de l’entreprise et leur accorder plus d’autonomie.  

Répartition du temps des managers de proximité :

• 30–60 %: tâches administratives et réunions
• 10–50 %: tâches non managériales (projets spécifiques, déplacements…)
• 10–40 %: management effectif (coaching, accompagnement)

Il revient aux RH d’alléger la charge administrative des managers pour qu’ils puissent consacrer plus de temps à gérer leurs équipes, à piloter la performance, à faire monter leurs collaborateurs en compétences. 

Accompagnement et formation

Le rôle des RH ne se limite plus à recruter ou promouvoir la fonction managériale. Il s’agit désormais de créer les conditions d’un management durable et désirable. On considère que de bons résultats techniques suffisent à faire un bon manager. Il incombe aux RH de briser ce préjugé et de promouvoir une approche professionnalisante du management, fondée sur le développement des compétences. 

Cette approche de prise de poste progressive permet de tester l’appétence pour le rôle, de développer les compétences clés et de réduire le risque d’échec.  

Quelques chiffres issus de l’étude CEGOS :  

• 72 % des primo-managers ont été accompagnés.
• 48% ont bénéficié d’une formation avant la prise de poste. Dispositifs fréquents :  
  • Tutorat/mentorat (39 % France)
  • Coaching individuel (34 % des managers en France)
• 51 % des primo-managers se forment en autonomie via des ressources en ligne.

Ces chiffres traduisent un manque d’accompagnement des primo-managers. Le plan de développement des compétences est primordial pour sécuriser les parcours managériaux.  Le baromètre Cegos le confirme ce sont les soft skills qui sont déterminants dans l’exercice de la fonction managériale. Leadership, communication, empathie, gestion des conflits, intelligence émotionnelle… Ces aptitudes sont des impératifs pour piloter des équipes, il est nécessaire de les accompagner sur le développement de ces soft skills. Les RH doivent apporter également un soutien qui ne se limite pas au développement des compétences : mentorat, coaching, groupes d’échanges entre pairs, des mises en situation et des retours d’expérience, etc. Ces dispositifs sont des leviers essentiels pour éviter l’isolement et renforcer la confiance. Elles doivent construire des parcours de formation agiles, qui conjuguent présentiel, digital, coaching et apprentissage entre pairs. Car la compétence managériale n’est pas un acquis mais une ressource à cultiver.

À cela s’ajoutent des compétences émergentes : l'adaptation de l’IA dans nos organisations, l’intégration des enjeux RSE, la gestion de la diversité. Le management ne se limite plus à un aspect opérationnel mais il incarne la transformation. Les RH doivent donc les accompagner à la conduite du changement. 

Mettre en place une politique de Qualité de Vie et des Conditions de Travail 

Selon une étude menée par le cabinet Oasys, il est impératif de déployer une politique de QVCT pour accompagner les managers dans leur quotidien professionnel. La surcharge de travail, la pression des objectifs, la complexité des environnements hybrides… Autant de réalités qui peuvent freiner l’enthousiasme des managers débutants. 77 % des primo-managers français déclarent une hausse régulière de leur charge de travail, et un sur quatre se dit insatisfait de son équilibre vie professionnelle/vie personnelle. La mise en place d’une politique QVCT permet de :

• Réguler la charge et prévenir les risques psychosociaux
• Instaurer des espaces de parole et d’écoute
• Concilier performance et bien-être 

Revaloriser la reconnaissance et la rémunération

Dans beaucoup d’entreprises, la reconnaissance du rôle managérial reste principalement symbolique et ne se traduit pas d’un point de vue financier. Les écarts de rémunération entre les managers et ses collaborateurs se réduisent, alors que les responsabilités augmentent. Les RH ont la responsabilité de mener des politiques de rémunération plus justes qui incitent à prendre une fonction managériale. De plus, les réussites managériales comme l’engagement des équipes, le développement des compétences et l’amélioration du climat social sont moins visibles et moins valorisées que les résultats financiers à court terme. Pour rendre la fonction attractive, il est indispensable que la performance managériale soit évaluée et reconnue à sa juste valeur. Les RH peuvent intégrer des critères qualitatifs dans les systèmes d’évaluation : engagement des équipes, développement des compétences, qualité du climat social. Ces indicateurs doivent avoir un impact réel sur la reconnaissance, qu’elle soit financière ou symbolique.  Des dispositifs complémentaires peuvent renforcer l’attractivité : primes liées à la performance collective, reconnaissance à long terme, accès à des avantages spécifiques ou à des parcours de développement privilégiés.  

Les RH peuvent rendre la fonction plus attractive en proposant des parcours différenciés : management de proximité, management d’experts, management de projet, management transversal. Cette diversité permet de mieux répondre aux aspirations individuelles et d’éviter l’usure liée à des parcours trop linéaires.

Conclusion 

La fonction managériale n’est plus seulement un tremplin hiérarchique : elle est le cœur stratégique des organisations. Rendre ce rôle attractif nécessite une action coordonnée des RH : réduire la surcharge de travail, former, accompagner, reconnaître et valoriser. Les managers doivent pouvoir agir, inspirer et accompagner leurs équipes dans le développement des compétences et contribuer à la transformation de l’entreprise. Mais l’attractivité du management ne se construit pas seulement en interne : elle s’inscrit dans une vision plus large du travail de demain, où flexibilité, diversité, inclusion et technologies émergentes redéfinissent le rôle des leaders de demain. L’avenir appartient à celles et ceux qui sauront repenser le management non comme un privilège hiérarchique, mais comme une opportunité de créer du sens, de l’engagement et de la performance durable.