La génération y en entreprise

CAPITAL RH

Nés entre le milieu des années 1980 et celui des années 1990, ils sont appelés les jeunes de la « génération Y ».

Pourquoi cette appellation ?

3 raisons possibles ou simultanées :

  • la génération Y fait suite à celle appelée « génération X » (ceux nés après 1960) ;
  • on fait référence au Y que trace le fil du baladeur sur leur torse ;
  • on s’appuie sur la phonétique anglaise : « Y » et « Why » (pourquoi) étant homophones, cela illustre les nombreux questionnements des membres de cette génération.

Quelles sont les racines de la génération Y?

La référence à une tranche d’âge n’étant ni suffisante, ni convaincante, il est indispensable de déterminer les caractéristiques principales des membres de cette génération. Les caractéristiques d’une population donné n’émergeant pas par le plus pur des hasards, nous nous intéresserons en quelques lignes aux héritages proches de cette génération Y, c’est-à-dire la génération X, elle-même issue de celle appelée les « baby-boomers ».

Retour sur les générations précédentes :

Les baby-boomers sont les représentants de l’expansion démographique de l’après-guerre ; ils ont grandi dans le contexte des 30 Glorieuses (reconstruction économique du pays, retour vers une situation de plein emploi, croissance forte de la production industrielle) : tous les ingrédients favorables à un cadre de vie prévisible, linéaire, où chacun savait ce qu’il avait à faire pour réussir professionnellement ( respecter rigoureusement la hiérarchie et les règles instituées ).

Toutefois, cette impossibilité d’exprimer son authenticité, de s’affirmer, a éprouvé les baby-boomers qui ont osé peu à peu critiquer le système en place. Mai 68 a prôné la liberté d’expression.

C’est dans un monde où s’exprimaient la sensualité, l’authenticité et la liberté que la génération suivante, la génération X, a grandi.

Le monde du travail subissait les assauts des premières crises pétrolières, économiques qui ont évincé le confort des 30 Glorieuses : vagues de plans sociaux, perte de confiance en l’entreprise, doute vis-à-vis du pouvoir en place. Les symboles de la réussite sont alors devenus les suivants : sens de la compétition, audace, accumulation de richesses matérielles. Le cadre de vie prévisible s’est effondré au profit d’un cadre de ruptures aussi bien professionnelles que privées (insécurité de l’emploi, augmentation de l’écart entre les riches et les pauvres, accroissement du taux de divorces...).

La génération y

Un nouveau cycle de contestation a donné naissance à la génération Y qui s’est construite, comme toute nouvelle génération en réaction à celle qui l’a précédée.

Contrairement aux baby-boomers, ils ne prônent pas le respect rigoureux de la hiérarchie et des règles, et contrairement à la génération X, ils ne sont pas défendeurs de l’esprit de compétition individuel, des richesses matérielles ou d’une vie professionnelle qui absorberait presque tout leur temps.

Ils ont vu leurs parents se faire licencier malgré un investissement dans leur travail et l’entreprise. Ils les ont vus affronter le chômage et un marché de l’emploi de plus en plus compétitif. Eux-mêmes ont connu ou connaissent le chômage, des contrats précaires censés leur faciliter l’accès à l’emploi, des missions dans lesquelles ils se sentent souvent surqualifiés ; de stage en CDD à répétition, leur confiance dans l’entreprise s’est brisée. Mais ne nous méprenons pas, cela ne signifie nullement qu’ils ne veulent plus s’engager et que la vie professionnelle ne les intéresse plus, comme nous allons le voir plus loin.

Outre le contexte économique, la révolution numérique ajoute à la singularité du contexte dans lequel les membres de la génération Y sont nés.

On les appelle aussi les « Digital Natives », eux qui utilisent les différents outils High Tech 80% de leur temps, de manière naturelle et spontanée. Internet n’a plus de secret pour eux, les réseaux sociaux font partie de leur quotidien et on a l’impression qu’ils sont nés avec un smartphone greffé dans la main.

Ces hyper-connectés absorbent un flux d’information très important et s’interrogent beaucoup.

Tous ces facteurs réunis interfèrent et viennent bousculer les codes traditionnels de l’entreprise et par voie de conséquence, l’organisation du travail et le style de management mis en place par leurs prédécesseurs.

Quels sont les comportements de la génération Y en entreprise et qu’attend-elle de celle-ci ?

En dépit des spécificités propres à chaque individu, il est possible d’identifier des traits de comportements qui unissent les membres de la génération Y.

La recherche de sens

Surinformés et hyper-connectés, ils sont en constante recherche de sens : mon travail est-il utile ? Quel est son but ?...

Une large ouverture sur le monde et l’accès instantané aux informations font des membres de la génération Y des citoyens du monde, sensibilisés qu’ils sont depuis leur enfance aux enjeux de la planète et du développement durable. La notion d’entreprise responsable et citoyenne, les démarches de RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise) et le management de qualité résonnent très forts en eux.

Les nouvelles technologies et outils de communication faisant partie intégrante de leur vie, ils s’attendent à ce que les entreprises qui les accueillent soient à la pointe de la technologie. Celles-ci gagnent même à leur demander leur avis en matière d’outils ; on parle alors de CYOD (Choose Your Own Device).

 L’immédiateté est devenue la norme

Les membres de la génération Y vont vite, comprennent vite et souhaitent que l’entreprise suive ce rythme. L’instantanéité du monde numérique dans lequel ils sont immergés les a rendus impatients : qu’il s’agisse d’obtenir des informations, d’échanger ou de collaborer sur un sujet, ils ont pris l’habitude d’y accéder en quelques clics car l’immédiateté est devenue la norme. Le meilleur exemple est le phénomène du « flash mob » (mobilisation éclair), ce rassemblement éclair d’individus dans un lieu public pour des actions « choc » avant de se disperser (chorégraphies, batailles de polochons…) ; mobilisés grâce à Internet, les participants n’ont généralement pas de liens entre eux.

Dans le travail, les membres de la génération Y sont dans l’instantané, l’immédiateté et la spontanéité. Ils aiment traiter de plusieurs sujets en simultané, à l’aide de plusieurs supports. On parle de « multitasking ».

Pour susciter leur engagement, il faut penser le travail par missions, par projets au sein de petits groupes à l’image de communautés.

Branchés en permanence sur les réseaux sociaux, leur esprit communautaire se traduit par un goût pour les projets collaboratifs.

Pour un mode de management participatif 

Ainsi, il est important de mettre en place un mode de management participatif en demandant l’avis des collaborateurs via des réunions mais aussi l’intranet, des réseaux sociaux internes. C’est une génération dont les membres veulent partager leurs idées, ne pas rester isolés dans leur travail, seuls dans leur bureau respectif pour atteindre des objectifs individuels. L’esprit de corporation est primordial pour eux.
Ainsi, ils attendent de leur manager qu’il encourage la coopération, l’entraide : le challenge oui, mais collectif.

 Porteurs de valeurs

Ils veulent créer des relations enrichissantes et de confiance, et ne pas venir travailler uniquement pour toucher un salaire. Ils sont dans l’être plus que dans l’avoir et attachent de l’importance au respect de l’être humain. Ils sont également sensibles au principe d’équité, chaque personne devant être évaluée sur les mêmes bases. D’ailleurs c’est une erreur de vouloir les mobiliser uniquement par ce que l’on appelle « la motivation extrinsèque » (récompense matérielle, statut social…), eux qui accordent de l’importance à l’intérêt et au plaisir dans l’action, dans l’enrichissement de leur travail, de leurs connaissances, de leurs compétences, ce que l’on appelle « la motivation intrinsèque ».

Souhait de mobilité interne et internatioanale

Elle se traduit par une appétence pour la mobilité au sein d’une même entreprise, mais aussi entre différentes entreprises ou encore à l’international.

Ils souhaitent développer leurs compétences en multipliant leurs expériences dans le plus grand nombre d’entreprises possible. Ils ont compris que le temps où le salarié s’engageait en faveur d’une entreprise qui lui offrait un emploi permanent est révolu et ils se sont adaptés en devenant les stratèges de leur vie professionnelle. Leur proposer un plan de carrière ou plus simplement un renforcement de compétences les séduit. Un organigramme va peu parler à la génération Y, il faut leur traduire en termes de compétences, évolution, partage de savoirs.

Du temps pour s'exprimer et du temps pour soi

Soucieux de pouvoir s’exprimer, ils vont souvent sur les forums de discussion, les blogs, les chats…Ils sont friands du « storytelling » (parler de ses valeurs, de ses activités…) qui leur permet de construire leur réputation numérique, ce qu’ils appellent leur « personal branding ». De ce fait, ils sont particulièrement attirés par les entreprises qui mettent en avant leur marque employeur, qui informent sur leurs valeurs, leur éthique (et qui les mettent en oeuvre).

Ils ont besoin d’espaces--temps, de micro-pauses sur leur lieu de travail pour répondre à leurs emails, faire des achats en ligne… ce qui est appelé « micro-leisure », soit les micro-pauses pour loisirs. Habitués au zapping, à la rapidité d’informations, leur attention est morcelée et elle a besoin de se poser ailleurs pour mieux revenir, passant ainsi du travail aux loisirs et vice-versa.

De plus, ils sont dans une sorte de relation d’égal à égal avec le monde du travail et abordent celui-ci dans une relation de donnant-donnant. Ils ont vu leurs aînés vivre des déceptions ou des désillusions professionnelles et ils sont aussi conscients que dans un contexte économique morose, ils seront souvent une variable d’ajustement précaire. Comme ils ont de plus en plus de mal à croire en leur accomplissement dans le travail, l’accomplissement de soi passe par leur vie privée également (famille, amis, loisirs), ce que l’on appelle le « blurring ».

Adeptes du « live now, work later » (vivre maintenant et travailler plus tard), ils sont prêts à s’impliquer, à s’engager dans le travail, mais ne souhaitent pas se sacrifier comme ont pu le faire leurs parents qui eux recherchaient des résultats et un statut au sein de leur entreprise.

Ainsi, ils ont besoin d’horaires flexibles pour leur permettre de concilier au mieux vie privée et vie professionnelle. Bien sûr, ces horaires doivent aussi être adaptés aux différentes obligations liées aux métiers, et ils sont capables de le comprendre. Pour eux, et dans la mesure du possible, peu importe l’heure d’arrivée et celle de départ, ce qui prime est le travail finalisé. Ils peuvent actionner leur énergie et leur attention n’importe où et n’importe quand, au-delà des horaires traditionnels, leur espace-temps possédant un large spectre. C’est ainsi que l’on gagne à leur faciliter l’accès à des services extra-professionnels (conciergerie, salle de sports…).

Pour une communication franche

Leurs outils de communication leur ont fait prendre l’habitude d’échanger sur une base égalitaire en donnant leur avis. Ils ont tendance à être « cash », à exprimer clairement ce qu’ils pensent, même à un responsable hiérarchique. En retour, ils attendent son avis pour nourrir la discussion et se sentir reconnus, leur besoin de reconnaissance étant très fort. D’une part, ils ont connu une éducation où on leur a demandé leur avis, où on les a encouragés à exprimer leurs désirs. D’autre part, ils ont besoin d’être rassurés, le monde du travail leur offrant plus de précarité que de stabilité. Les générations précédentes avaient de la déférence pour le monde de l’entreprise contrairement à la génération Y à laquelle il faut davantage expliquer, répondre (leurs questions étant directes et parfois déstabilisantes), faire de la pédagogie. Intégrer des membres de la génération Y, c’est souvent leur donner un cadre que l’école ne donne plus et que la cellule familiale  ouvent éclaté, non plus. Travailler en entreprise est souvent pour eux le premier pas vers une autorité arbitraire.

Nouvelle  attitude face à l'autorité 

Ils attendent de leurs managers qu’ils prouvent leur droit à cette autorité. En effet, les managers ont perdu l’autorité conférée par leur grade : aux yeux de la génération Y, la hiérarchie a moins de valeurs que les compétences et l’attitude.

La génération Y n’est donc pas allergique à l’autorité, mais à un certain type de management : le directif « je pense et vous suivez ». Ainsi, les managers doivent évoluer vers une posture de personnes ressources pour offrir à leurs collaborateurs les moyens d’atteindre leurs objectifs. Ils doivent dire ce qu’ils font et faire ce qu’ils disent, se montrer intègres pour être suivis, écoutés et respectés. Les membres de la génération Y recherchent l’exemplarité chez leurs managers et ont du mal à accepter que l’entreprise affiche des valeurs qu’elle ne respecte pas à l’interne.

Soucieux de leur évolution, de leur développement, les membres de cette génération demandent qu’on leur confie un « vrai » travail et qu’on les accompagne à distance raisonnable, c’est-à-dire en leur laissant une autonomie et en les cadrant sous forme d’entretiens réguliers d’évaluation (et non de contrôle) pour leur faire un feedback pragmatique et sincère sur leurs réalisations, pour écouter leurs remarques et leur donner de nouveaux objectifs rapides (adeptes du zapping) et réajustés au regard de l’avancée de leur travail. Ces objectifs devront être factuels et leur atteinte vérifiable.

La relation informelle ne devra pas non plus être négligée (porte de bureau ouverte, temps à la machine à café, dans la salle de jeux ou de détente…) car elle est riche de leurs remarques, même parfois candides, qui apportent un regard externe frais sur les pratiques du management et qui peuvent devenir sources d’innovation. En tant que manager, il faut accepter non plus seulement transmettre son expérience, mais aussi être actualisé sur certains sujets (surtout ceux liés au numérique pour les « Digital Immigrants », les migrants du numérique) ; action que l’on appelle le « reverse mentoring ».

En conclusion, les membres de la génération Y veulent travailler, mais autrement.

En y regardant de plus près, leurs aspirations ne sont-elles pas, en substance, celles de nombreux collaborateurs, les « actifs plus ou moins connectés » issus d’une autre génération ?
La cloison générationnelle serait-elle donc devenue poreuse et l’entreprise n’aurait-elle pas intérêt à repenser son organisation et son management ?

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Mis à jour le 06/11/2015

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